近年來的這種集體性人才由外資企業(yè)向本土企業(yè)的流動，雖然不象當(dāng)年微軟的吳士宏跳槽TCL、HP的李漢生跳槽北大方正那么轟動，但是，這樣的跳槽，卻并非是簡單的個人行為，他們有著以下幾點共性：一是年齡普遍集中在30多歲，二是職位普遍集中在中層，三是集體跳槽。這個現(xiàn)象背后的實質(zhì)，是外資企業(yè)和本土企業(yè)的營銷戰(zhàn)和人才戰(zhàn)加劇的一個具體表現(xiàn)，也體現(xiàn)了外資企業(yè)銷售經(jīng)理對自己職業(yè)生涯的一個再思考和再定位的過程。

 

　　在歷經(jīng)十年左右的時間，外資企業(yè)的銷售經(jīng)理隨著自己的公司逐漸成長，在成長的同時，他們也普遍地遇到了具有共性的一些問題。首先是行業(yè)內(nèi)經(jīng)常在說起的“透明天花板”的問題。雖然，外資企業(yè)也不斷地在中國推廣人才本土化的策略，但是，真正成為策略制定者的中國人是鳳毛麟角的，占據(jù)高位的中國人，不是來自港臺地區(qū)和海外的華人，就是海歸派，大陸本土人才很少有能突破中層的。二則，對銷售的重視程度本土企業(yè)普遍超過外企。外企普遍以市場導(dǎo)向為主，借助國外成熟的品牌經(jīng)營的經(jīng)驗，制定完善的市場策略，銷售要做的，并非是創(chuàng)造，而是不折不扣地執(zhí)行這些策略。這是成熟的市場營銷系統(tǒng)的表現(xiàn)，但是也迫使很多銷售經(jīng)理以打工的心態(tài)而并非是創(chuàng)新、創(chuàng)造的心態(tài)去投入工作。由于人文背景的不同、語言的不同等等原因，要讓那些官僚的外資企業(yè)去聽取來自銷售基層的聲音是件很難的事情。而在本土企業(yè)卻完全不一樣，本土企業(yè)缺乏成熟的品牌運作經(jīng)驗，基本上是在中國由零開始塑造自己的品牌，需要非常地倚重銷售人員“打江山”的能力，本土企業(yè)更多地是在靠人才而并非是市場營銷的系統(tǒng)在爭奪市場份額，當(dāng)人的因素超過系統(tǒng)的因素的時候，人才的受重視程度和流動也成了順理成章的事情。

 

　　在以往，外資和本土的企業(yè)幾乎是兩條平行線，選擇了不同性質(zhì)的公司，就是選擇了不同的職業(yè)道路。人才的流動也是局限在中低層，而且也無其他的深意。但是最近的一系列集體跳槽，卻是思考后的產(chǎn)物，更多的外企銷售經(jīng)理本著“想做點事情”的想法，來到了本土企業(yè)。外企“工作壓力大”之類的說法，只是外行的揣測，實際上對于銷售而言，本土企業(yè)更為真刀真槍，因為在外企，虧損有時候并不是特別有所謂的事情，因為外企的家底厚，況且有當(dāng)年的全球利潤頂著，實際上很多企業(yè)也做好了在中國預(yù)計虧損多少年的一個準(zhǔn)備。但是對本土企業(yè)而言，連續(xù)的虧損就是意味著公司的滅亡，銷售經(jīng)理不僅要對銷量負(fù)責(zé)，也為著企業(yè)的利潤和生存負(fù)責(zé)。

 

　　在過去的幾年中，是外企和本土企業(yè)人才交流的一個磨合陣痛期，一個個空降兵的出局，似乎他們的新聞價值甚過了他們對企業(yè)的真正貢獻。但是，筆者認(rèn)為這種出局并不是永久和本質(zhì)性的，這就象器官移植會有排異一樣。他們，只是兩種性質(zhì)的企業(yè)進行人才交流歷史上的鋪路石，他們是值得尊重和紀(jì)念的。

 

　　從本土企業(yè)的發(fā)展來看，他們經(jīng)過最早的草創(chuàng)期之后，也越來越需要在企業(yè)內(nèi)部建立起一套完善的系統(tǒng)并需要招募更高素質(zhì)的人才來建設(shè)和執(zhí)行這套系統(tǒng)。雖然在早期，本土企業(yè)所期待的外企人才往往是“救世主”，但是在經(jīng)過了幾年摸索之后，本土企業(yè)也越來越認(rèn)識到，從來就沒有什么“救世主”，支持企業(yè)良性發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的惟有正確高效的系統(tǒng)和高素質(zhì)的人才。

 

　　從外企“空降”的銷售經(jīng)理來看，他們的心態(tài)也變得更為成熟，集體跳槽也說明了他們對本土企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系和更多政治斗爭環(huán)境的清醒認(rèn)識。在以前的“空降”中，過去的往往只是一個光桿司令，指揮的卻是用別人的理念培養(yǎng)出的干部和兵，號令施不動，下級集體作對的情況時有發(fā)生。而在這樣的險惡環(huán)境中，這些空降兵卻往往還要擔(dān)負(fù)起拯救企業(yè)和變革的重任，這樣的結(jié)果只有一種，那就是出師未捷身先死。即便有老板的幕后撐腰，但是老板也不會為了一個人而得罪了在企業(yè)中占大多數(shù)的老人。最近的這些空降兵已經(jīng)很好地調(diào)整了自己的心態(tài)，他們已經(jīng)變得不再留戀以往的工作習(xí)慣，不再互相稱呼英文名字，而改叫“某總”，他們已經(jīng)知道在未獲得業(yè)績攀升和大多數(shù)員工支持之前變革的壞處，他們要么不動，要動就是徹底地來一場人事革命。對于本土企業(yè)而言，他們確實也是需要引進的是先進的管理經(jīng)驗和市場營銷的技術(shù)，而并非外企那些虛有其表的東西。

 

　　然而，為什么首先出現(xiàn)大規(guī)模人才流動的會出現(xiàn)在銷售行業(yè)呢？就象上文所述的，銷售在外企和本土企業(yè)中的不同角色和地位決定了銷售肯定是首當(dāng)其沖的。在外資企業(yè)，銷售只是一顆螺絲釘，而且往往并不是最重要的螺絲釘，25歲的人和35歲的人做銷售，對外企來講并沒有本質(zhì)的差別，這里并不特別需要你太多的行業(yè)經(jīng)驗，只需要你按著銷售管理手冊一板一眼地執(zhí)行。然而對于本土企業(yè)而言，超微利和超競爭時代的來臨，在企業(yè)的盤子還不夠大之前，最能——而且也是唯一能倚重的也只有銷售。需要指出的是，這些中層的外企經(jīng)理基本上都為企業(yè)帶來了高速的業(yè)績增長，他們中或有出局的，但也大多是因為政治原因而非業(yè)績。

 

　　外企銷售經(jīng)理集體跳槽的背后，也反映出了本土企業(yè)的快速成長，他們已經(jīng)或者正在逐漸地成長為能和世界著名企業(yè)在中國市場上抗衡的力量。高薪挖取外企的銷售經(jīng)理，無非是外企人才本土化策略的一個逆向思維。受到全球經(jīng)濟不景氣的影響，中國的外企近年來也是普遍蕭條，而本土企業(yè)卻基于中國國內(nèi)經(jīng)濟的高速增長而駛向了快車道。近年來，外企的薪水水平已經(jīng)逐漸被本土企業(yè)所逼近，不少優(yōu)秀的本土企業(yè)更是不惜血本開出了遠高于外企的薪水來吸引優(yōu)秀的人才，他們購買的除了優(yōu)秀的人才以外，還有就是他們這些人所深諳的外企的管理和市場營銷的系統(tǒng)的經(jīng)驗。

 

　　這一切，僅僅是外企和本土企業(yè)營銷戰(zhàn)背后的人才戰(zhàn)的序幕，它一定會隨著營銷戰(zhàn)而愈演愈烈……

 

　�。ㄔ瓨�(biāo)題：外企銷售經(jīng)理集體跳槽的背后）