2006年，就在金融危機前夕，路易斯—烏奇捷利在他的新書《美國的“一次性”雇工：裁員及其后果》（The Disposable American： Layoffs and their Consequences）中發(fā)出警告，指明了公司裁員后可能付出的慘重代價。這本書追溯了美國的就業(yè)保障和裁員史，探討了企業(yè)以“調整規(guī)模”的名義胡亂裁員給員工帶來的心理創(chuàng)傷。

 

　　新書上市后不久，烏奇捷利告訴我，他“有一次在美國精神分析協(xié)會（American Psychoanalytic Association）的會議上演講。演講結束后，他讓現(xiàn)場三十多名精神分析師表決。表決的問題是，‘就你的經驗看，是否覺得被裁員是一次創(chuàng)傷性的體驗？’，結果所有人都舉了手。”

 

　　如今很多工薪族已經對裁員習以為常，但是裁員并不總是這么普遍。1992年，我在紐約參加了一次救災會議，IBM在那次會議上宣布了公司成立以來的首次裁員計劃。當時與會員工臉上的驚愕表情我至今還記憶猶新。面對“藍色巨人”過河拆橋的舉動，他們紛紛表示，對IBM的印象再也無法回到從前。

 

　　二十年后，勞工統(tǒng)計局（Bureau of Labor Statistics）發(fā)布報告稱，僅在2012年一年，美國國內的大規(guī)模裁員事件就有17，000多起。（按照勞工統(tǒng)計局的定義，大規(guī)模裁員事件是指單個企業(yè)一次性裁員50人或50人以上的事件。）

 

　　有些公司宣布的裁員計劃規(guī)模大得驚人�；萜眨℉P）近日宣布將裁員29，000人——裁掉的員工比美國很多城鎮(zhèn)的總人口還要多。這在上世紀50年代、60年代、乃至70年代都是無法想象的事情。

 

　　“我們的國家是一個在實踐中投資的國家，”烏齊捷利在這里說的是美國。“我們投資了一些有意義的事情，其中一項就是就業(yè)保障。”

 

　　烏齊捷利表示，從19世紀末開始，大企業(yè)、勞工和政府逐漸意識到，穩(wěn)固的就業(yè)保障能使三方的共同利益最大化。20世紀30年代，裁員現(xiàn)象真正開始出現(xiàn)時，政府進行了干預。各派政治人士一致認為，就業(yè)保障很重要——隨著時間的推移，就業(yè)保障也變得日益穩(wěn)固，直到20世紀70年代中期。自那以后，“我們就一直在背道而馳。”

 

　　企業(yè)紛紛裁員，背離就業(yè)保障的同時，高管卻開始拿高額獎金，全球競爭也在升級。咨詢公司看準了這個時機，紛紛出謀劃策，幫助企業(yè)裁汰員工。

 

　　但是咨詢公司會給出什么方案也可想而知，他們從來不會建議雇主裁汰自己的高管，就算有這種情況，也少之又少。

 

　　優(yōu)厚的薪水也使大多數(shù)高管有能力抵御被裁員的沖擊。自上世紀70年代中期以來，高管的薪資水平發(fā)生了很大的改變。如今，高管領取著高額的獎金，完全可以積攢大筆財富，就算被裁員，也不至于陷入困境。與此相反，最容易被裁汰的普通員工薪資水平普遍較低，積攢財富相當吃力，無法獲得同等程度的經濟自由。

 

　　裁員往往會破壞被裁員工的社交圈子和身份認同感，這一點同樣也會波及其家庭成員。金融危機期間，由于企業(yè)大規(guī)模裁員，很多人喪失抵押品贖回權，流離失所，丟掉了工作，卻依然得在嚴酷的就業(yè)環(huán)境中掙扎。

 

　　有一次假期跟人吃飯，我旁邊坐著一個在紐約上班的投資經理。他告訴我，近幾年找上門的首席執(zhí)行官都說，他們最近的裁員不過是“把以前不愿意砍掉的枯枝砍掉而已”。

 

　　我覺得這種說法有三個問題。首先，管理人員有責任判斷員工的表現(xiàn)是否合格，如果不合格，就應該給他們安排培訓項目，如果培訓之后依然不合格，才應該裁汰。如果管理人員連這么簡單的工作都不愿意做，那他們就沒有履行自己的職責。第二，在裁員的過程中，公司砍掉的，往往不是所謂的枯枝。當然，我說的這一點，首席執(zhí)行官們不見得同意。事實上，在小規(guī)模的裁員中，最先被裁汰的無非是兩種人，一是打小報告的人（因為沒有掌握好方法），二是冒犯了老板（或者讓老板自尊心受損）的人。第三，大規(guī)模裁員就像地毯式轟炸，而不是精確打擊。這樣做就好比夷平整座森林，而不是砍掉幾棵枯樹。一定會損失可遇不可求的人才。