惠普并購康柏，聯(lián)手向ＩＢＭ和戴爾挑戰(zhàn)，無疑是一種尋求市場競爭優(yōu)勢的明智之舉，為何并購之后優(yōu)勢難顯，主要是囿于人力資源整合之難。合并之初，康柏方面就對(duì)菲奧莉娜出任ＣＥＯ心存不滿。菲奧莉娜上任之后，便大刀闊斧改革公司，大范圍地調(diào)整了公司高層管理人員，就在菲奧莉娜被解雇前夕，她還進(jìn)行了公司高層的人事變革，解除了包括惠普公司銷售總監(jiān)在內(nèi)的三名官員。慣用解雇利劍的菲奧莉娜終被解雇，顯然不是菲奧莉娜的個(gè)人悲劇，凸顯的是并購中人力資源的整合之痛。

    麥肯錫公司于２００３年的研究發(fā)現(xiàn)，并購成功的比例只有２３％，而失敗的比例卻高達(dá)６１％。而大多數(shù)并購失敗的原因歸結(jié)為并購后的整合失敗，特別是人力資源整合的不盡如人意。企業(yè)并購中，人們往往考慮得更多的是諸如資產(chǎn)、技術(shù)、市場、無形資產(chǎn)等因素的整合，而人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，人力資源的整合通常是關(guān)系并購成敗的關(guān)鍵因素，也是衡量并購整合是否成功的重要指標(biāo)。世界著名人力資源顧問公司華信惠悅在調(diào)查“什么是并購整合關(guān)鍵因素”中，對(duì)１９０家來自世界各國公司高級(jí)管理人員進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，７６％的管理者認(rèn)為人力資源整合是最重要的因素。

    企業(yè)在并購過程中，給雙方人力資源帶來的沖擊和震動(dòng)是導(dǎo)致人力資源整合之難的首因。當(dāng)兩家公司宣布合并之時(shí)，誰最痛苦，誰最快樂？我看最痛苦的是兩家公司的人員包括高層管理者，因?yàn)樗麄儗?duì)于自己今后的去向和位置處于不確定之中；最快樂的是兩家公司的競爭對(duì)手，因?yàn)樗麄冎�道許多人才會(huì)失去工作，或不滿意新的工作而離開，而這時(shí)正是他們吸納人才的大好時(shí)機(jī)。每次并購之后總會(huì)有大規(guī)模的裁員計(jì)劃接踵而至，能不讓并購雙方的員工不痛苦嗎？昔日惠普并購康柏之初，兩家公司就裁掉了１．４５萬人，正式合并后又決定再次裁員１．５萬人，加起來接近惠普、康柏員工總數(shù)的２０％。最近宣布并購吉列之后，寶潔公司決定全球范圍內(nèi)裁員６０００人。

    如何做好裁員工作只是并購中人力資源整合中的第一步，接下來是如何安排好留下人員的工作，特別是合理安排高層管理人員的問題、整合好雙方人員的文化趨同等問題。要破解企業(yè)并購中的這一系列人力資源整合難題，需要運(yùn)用以下“三板斧”。

    一是要防止人才流失。對(duì)于被并購公司的“關(guān)鍵人物”，一定要盡力將他們留下來，以保證并購后新企業(yè)的核心競爭力。ＩＢＭ公司在進(jìn)行收購時(shí)就特別重視關(guān)鍵人才，該公司在并購Ｌｏｔｕｓ公司之時(shí)，得知Ｌｏｔｕｓ主要產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者已經(jīng)離開Ｌｏｔｕｓ公司。ＩＢＭ索性就將這名設(shè)計(jì)者的公司也一起并購過來。結(jié)果證明ＩＢＭ的選擇是正確的，這名設(shè)計(jì)者其后為ＩＢＭ公司屢建奇功。

    二是要加強(qiáng)有效溝通。兩家企業(yè)并購后，充滿了未知和變化，會(huì)給兩個(gè)企業(yè)的員工帶來許多變化和壓力，大家對(duì)并購后的結(jié)果都沒有把握，而必要的交流和溝通將會(huì)給大家?guī)�來信心。�?lián)想并購ＩＢＭ公司ＰＣ部門之后，溝通行動(dòng)迅速開展，其中包括ＩＢＭ員工參觀聯(lián)想研究院、工廠、流程等等，還包括雙方對(duì)渠道的溝通、交流等。

    三是要消除文化障礙。無論是跨國的還是國內(nèi)并購都會(huì)面臨文化的障礙。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化�；萜詹①徔蛋貎扇�年來仍處于不定之中，就與菲奧莉娜堅(jiān)持用惠普的文化取代康柏的文化不無關(guān)系。