決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領著整個國美的方向；營運系統(tǒng)就是骨骼，承擔著企業(yè)增長的職責；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔著保持公司效益（利潤）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才……

　　國美管理中心總監(jiān)魏秋立把整個國美企業(yè)比擬成一個人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領著整個國美的方向；營運系統(tǒng)就是骨骼，承擔著企業(yè)增長的職責；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔著保持公司效益（利潤）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，承擔著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才；財務系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條；監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔負著提高公司生命質量、維持整個肌體健康的重任；員工就是企業(yè)的細胞，是企業(yè)的最基本組成單位。

　　國美只有具有聰明的大腦、堅韌的骨骼、優(yōu)質的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細胞，國美才能保持旺盛的生命力和強大的成長動能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！

　　“國美人體”作為商業(yè)企業(yè)的最基本功能就是SEB功能體系，即供應鏈管理（SCM）體系、企業(yè)的資源規(guī)劃（ERP）體系和流程再造（BPR）體系。

　　國美的大腦―――決策系統(tǒng)

　　所謂戰(zhàn)略決策系統(tǒng)實際上就是戰(zhàn)略管理，亦即“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術”。

　　所謂戰(zhàn)略，也就是“做對的事”；所謂戰(zhàn)術，也就是“把事做好”。

　　作為以黃光裕為核心的國美決策系統(tǒng)，其戰(zhàn)略重點就是：“做對的事，找適當?shù)娜恕?rdquo;

　　首先是如何“做對的事”？一段時間內，許多人，甚至包括國美內部的一些高層管理人員，都認為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱為“大獨裁者”。其實這只是看到了一個側面，另一個側面被忽略了。

　　所謂“謀貴眾，斷在獨”，應該說，在國美基本上就是如此。國美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個想法，或者別人有個想法給黃光裕，接著就是制定一個目標，然后，黃光裕就把這個想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會指定他認為“適當?shù)娜?rdquo;去干，爾后就是設法完成這個目標。

　　這個被黃光裕稱之為“中央集權”的決策系統(tǒng)，大致可分解為以下程序：

　　第一步，思路產(chǎn)生。作為一個商業(yè)天分極高的“商圣”，黃光裕的確經(jīng)常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說：“他先有一個決心，有一個很超前的想法，然后他再慢慢充實它、完善它。”黃光裕不會花太多時間在一個項目策劃書上，他要的是一種“感覺”，“跟著感覺走”，而且是“有三分把握就去做”。

　　第二步，確定目標。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標，在確定目標時，他會根據(jù)市場環(huán)境和自身的需求提出一個“要求”，這個“要求”很有意思，國美的人都知道，黃光裕確定的目標“剛好是拼命干了還差一點”的感覺。

　　第三步，集體討論。過去有人說“國企會多”。其實，國美的會也一點不少。

　　在鵬潤大廈國美總部，大大小小的會議室，絕不少于辦公室，而且這些會議室?guī)缀鹾苌匍e置過。本書寫作期間，作者經(jīng)常去采訪一些人，但聽到最多的就是“他（她）正開會”。這些會議可以把很多事情，從很多角度探討得仔仔細細。黃光裕對集體討論的要求基本上是四個方面的“八度”：分析要有深度、廣度；

　　境界要有高度、遠度；

　　決策要有尺度、大度；

　　執(zhí)行要有速度、力度。

　　第四步，獨裁決策。與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！

　　第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關鍵。人們說黃光裕用人就與他的“商術”一樣，總是“不按常理出牌”。

　　第六步，實現(xiàn)方法。

　　這就是國美的“六步?jīng)Q策程序”，即：

　　“干什么？”

　　“干成什么樣？”

　　“能干嗎？”

　　“干不干？”

　　“誰來干？”

　　“如何干？”

　　國美的骨骼―――營運系統(tǒng)

　　國美的營運模式是逐步打造與完善起來的，其核心就是門店、賣場、配送中心和售后服務，是國美銷售規(guī)模和能力的整體執(zhí)行系統(tǒng)。

　　“開最好的店”，這是國美一直追求的目標。不過，國美在具體策略上，起初并不是直插商業(yè)黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當然是考慮了交通、租金、成本等問題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國美對于門店選址重要性的深刻認識。

　　門店選好后，接下來就是賣場。《國美經(jīng)營管理手冊》對賣場進行了較為詳盡的規(guī)定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區(qū)域分布、商品布置、擺放要求、價格標牌等都有著極為嚴格的規(guī)定。

　　國美商場員工的分工也極為明晰，有營業(yè)員、促銷員、試機員、導購員、收銀員等。顧客進入國美的賣場，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。

　　商場是賣東西的，東西的種類與多少自然就是顧客最為關心的事情了。國美最初實際上主要是賣彩電，經(jīng)過十幾年的不斷豐富，國美目前的商品組合已逐步達到了商品的多、全、優(yōu)，總的來說就是“四大品類”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調、洗衣機、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數(shù)碼電器等高新技術產(chǎn)品）。

　　有過硬的“硬件”作保證，接下來就是國美的“軟件”了，其消費服務原則就是“無微不至、無所不在”。

　　國美的服務范疇包括四大內容，即服務規(guī)范、服務態(tài)度、服務質量、服務承諾。

　　門店員工的基本服務規(guī)范就是國美員工人人皆知的“三米三聲”，即顧客走近三米，就必須來有迎聲，問有答聲，去有送聲。國美的服務理念就是：“沒有錯誤的需求，只有不滿意的服務。”

　　國美在服務質量的探求上可說是下足了功夫，比如繼“彩虹服務”后，新近又推出了“綠色通道”、“家電醫(yī)院”等新型服務模式。

　　營運工作的另一任務就是送貨服務。國美在全國33個分部，每一個分部都有一個配送中心，國美對于送貨車隊、送貨服務、倉儲作業(yè)、庫存管理、安裝服務都有著嚴格的規(guī)定。2004年，全國送貨投訴率竟不到0.05%！

　　作為戰(zhàn)斗在最前線的國美營運系統(tǒng)，他們的口號就是：服務一線，決勝門店！

　　國美血液―――采銷系統(tǒng)

　　國美的采銷系統(tǒng)，實際上就是直接打造LENQ核心競爭力，是國美的戰(zhàn)略擴張“別動隊”和“快速反應部隊”。具體來說就是：擴張求大、區(qū)域求強、成本求低、供貨求多、供應求快、手法求新、服務求優(yōu)。

　　所謂“擴張求大”，實際上就是取大勢，不為“金角銀邊”所迷惑。世界500強榜首國際連鎖巨頭沃爾瑪?shù)拈_店規(guī)則基本上是“農(nóng)村包圍城市”，而國美則剛好相反，先占據(jù)大城市，然后再輻射發(fā)展。國美最初基本上走的是這個套路，北京、天津、上海、重慶、沈陽、濟南、廣州，基本上就是一個大商圈先布一兩顆棋子，先形成華北、華東、華南大三角布局，先占大勢，然后再收拾邊角，棋路像極了武宮正樹的“宇宙流”。所謂“區(qū)域求強”，就是在某一細分市場快速做強，形成局部競爭優(yōu)勢。國美進入一個城市后，決不是“插一面旗幟”就算“功德圓滿”，而是在該地迅速清理戰(zhàn)場，“建衙設府”，連續(xù)開店，形成局部區(qū)域優(yōu)勢，打造自己的商圈，并使國美在該地“數(shù)一數(shù)二”。

　　所謂“成本求低”，主要是指國美在采購環(huán)節(jié)上的“進價能力”，也就是進價談判能力。在這一點上，國美可以說是令供貨商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，國美的令人吃驚的低價進貨，是國美“價格殺手”的最重要前提保證。

　　所謂“供貨求多”，就是指采購的量的優(yōu)勢。當然，國美進貨的“低價”與“大量”是以供貨商的技術水平、服務水平、品牌水平、信譽水平等為前提的。

　　所謂“供應求快”，當然是指國美快速的物流系統(tǒng)了。物流配送是連鎖經(jīng)營不可或缺的重要組成部分，物流配送的水平，制約著商品庫存量、資金周轉速度等經(jīng)營成本的要素，因此，在一定程度上體現(xiàn)并決定著國美的連鎖經(jīng)營水平。故而，國美從不吝惜在此方面的投入。國美高效率的物流過程是：先由采購員向廠商采購，發(fā)出訂單；廠商將商品統(tǒng)一地送到配送中心；配送中心由運輸隊送到各個商店；商店通過ERP系統(tǒng)要求補貨。

　　所謂“手法求新”，是指國美不斷創(chuàng)新的競爭策略與決勝戰(zhàn)術。國美的創(chuàng)新實際上是三大方面的創(chuàng)新，即戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)術創(chuàng)新和執(zhí)行力創(chuàng)新。

　　有一年，美國著名的杰弗遜大廈墻面出現(xiàn)了裂紋，便趕忙找來專家進行研討，研究發(fā)現(xiàn)是墻體被侵蝕了，原因是每天清潔用的清潔劑對墻體有酸蝕作用：

　　為何要每天清潔墻壁呢？

　　是因為墻上有大量的鳥糞；為何會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子；

　　為何會有那么多燕子呢？因為大廈墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛；

　　為何會有那么多蜘蛛呢？因為大廈周圍有許多蜘蛛愛吃的飛蟲；

　　為何會有那么多飛蟲呢？因為飛蟲在這里繁殖快；

　　為何飛蟲在這里繁殖快呢？因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖；

　　為何這里最適宜飛蟲繁殖呢？因為這里開著窗戶，陽光充足。

　　于是，最后決定：“關上窗簾！”

　　因此，黃光裕對于創(chuàng)新的認識非常獨特，那就是簡單、實用，不需要那么復雜、高深的理論，這就是所謂的“最簡單法則”。

　　所謂“服務求優(yōu)”，在此就不再贅言了。

　　國美心臟―――行政系統(tǒng)

　　行政系統(tǒng)實際上就是國美的“人事系統(tǒng)”。企業(yè)的發(fā)展離不開人，“人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的第一資源！”國美“以人為本”理念的具體體現(xiàn)就是選、用、育、留四個方面。國美在營造良好的人才環(huán)境和搭建人才平臺方面，也充分融入了“用心良苦”的創(chuàng)新思維，具有明顯的國美特色，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　其一是國美的人才戰(zhàn)略：“總部人才多元化，地區(qū)人才本土化。

　　雖然黃光裕是潮汕人，但國美總部的“官方用語”卻是普通話，因為國美總部的人是來自中國“五湖四海”的，實行的是“全國人力資源共享”策略。不僅如此，國美正在全球范圍內物色高管人員，國美總部人才全國化戰(zhàn)略，很有可能會發(fā)展成為人才國際化。

　　國美地區(qū)“本土化戰(zhàn)術”其實早在最初走出北京時，就已經(jīng)開始啟動了。1999年春節(jié)剛過，他們專門從天津招收了一批商界精英，并專門在北京進行了長達半年的培訓；現(xiàn)為國美連鎖中心總監(jiān)的孫一丁就是那個時候從頂新跳槽加入國美的；為攻占海爾、海信、澳柯瑪?shù)燃译娋揞^盤踞的“家電高地”青島，國美一次就招聘了200多名山東員工；重慶開業(yè)前，黃光裕將國美重慶店的160名基層員工全部拉到北京進行為期3個月的嚴格培訓。

　　國美在地方拓展的人才策略一向實行的是高管直屬，基層人才本土化的戰(zhàn)略。也就是說，分部的高級負責人都是由黃光裕直接委任的干將，這樣可以保障“黃指揮”號令的快速傳達與貫徹執(zhí)行的效果和力度。而大量的基層人才，包括營銷員等，都是從本地直接招聘的。這樣既可以保障公司快速擴張時的人才急需，又因為本地員工對于本地地域文化環(huán)境的駕輕就熟，反過來也能給黃光裕提供大量的目標市場信息，幫助他快速了解市場動態(tài)，及時決策，快速反應，加快國美的地方融入能力和競爭力。

　　其二是國美的人才能力結構：通才、專才、干才，“三才”共存，合理配置。

　　黃光裕把人分作天、人、地三大類，即：

　　天―――高層―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

　　人―――中層―――專才―――清清楚楚的清清楚楚。

　　地―――基層―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

　　其三是國美的用人策略：合適的人，放到合適的地方。

　　這個“合適”實際上并不是一成不變的，因為國美在發(fā)展，國美的人也在不斷變化。所以，這個合適就成了“動態(tài)的適合”。

　　黃光裕對于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不著頭腦”，有時也可說是“不拘一格降人才”。

　　其四是國美的用人技巧：組合合理，搭配有序。

　　管理學認為“懂戰(zhàn)略者3人，懂戰(zhàn)術者2人，就可成為人才的‘夢幻組合’”。比如威震中原的“劉鄧大軍”，就是毛澤東的一個用人范例：劉伯承舉輕若重，是一位實實在在的“戰(zhàn)術家”，而鄧小平則是舉重若輕，是一位徹頭徹尾的“戰(zhàn)略家”。

　　其五是國美的人才培養(yǎng)：“蓄水池工程”和“兩個蘿卜一個坑”。

　　“蓄水池”工程是國美電器公司從2002年初開始實施的一項應對激烈的市場人才競爭的重大舉措，是從應屆大學畢業(yè)生中挑選優(yōu)秀學生，通過有計劃有步驟地培養(yǎng)，為中層管理人員儲備力量的一項人才工程。

　　各崗位負責人或資深員工實行“1+1”工程，換句話說就是“兩個蘿卜一個坑”，就是每一位“領軍者”要培養(yǎng)一位“接班人”，類似于“師傅帶徒弟”，不過，在國美，這個“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時會占據(jù)“師傅”的位置，不但對“師傅”有威脅，對“師傅”所領導的整個部門也都有威脅，這很有點“鯰魚效應”的意思。

　　魏秋立說：“今年，我們將遴選和培養(yǎng)‘+1’高管人員200名，為現(xiàn)有高管人員的2.5倍。”

　　其六是國美的人才挽留：“止血措施”與“人生發(fā)展規(guī)劃”。

　　國美“挽留政策”使國美的挽留意識得以強化，同時也加強了人文關懷，國美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發(fā)展沙龍”，定期舉辦“員工生日會”、“員工年會”等，使國美保持著濃濃的人情味。

　　其七是國美的人才培訓：國美管理學院。

　　國美為提升員工能力和人才的儲備，相繼打造了公司培訓體系、內部講師隊伍和員工指導隊伍。2005年2月20日，國美管理學院的成立，可說是標志著國美人才培養(yǎng)體系的一大舉措。這也是中國家電零售行業(yè)的第一所企業(yè)大學，既是國美員工的“充電基地”，也是國美人才的“黃埔軍校”。

　　其八是國美的人才激勵：能力與業(yè)績決定話語權。

　　國美把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，只唯業(yè)績。

　　在鵬潤大廈，人們很難看到，有人“扎堆”聊天。何陽青說：“每天要做的事情太多，經(jīng)常不知道時間，有時，接連幾天忘了回家，困了就打個盹，餓了就要個盒飯，也不知道是白天還是黑夜，只有偶爾看看窗外的天色，是明的，還是暗的！”

　　國美呼吸―――財務系統(tǒng)

　　財務系統(tǒng)的核心任務就是有效控制成本，保持資金鏈條穩(wěn)定、安全、高速地運轉，保證企業(yè)的整體效益提升。

　　國美的成本控制主要就是上游進貨價格控制、內部過程運營經(jīng)營成本控制和管理體制效能控制，其執(zhí)行核心就是細節(jié)成本控制。

　　豐田公司總務部有位科員，發(fā)現(xiàn)有許多“廢紙”只用計算機打印了一面，便建議公司使用這些“廢紙”的另一面，僅此一項，一年就為公司節(jié)約了10萬日元。有人計算過，假如國美每名員工每天節(jié)約一張紙，每年就可節(jié)約40余萬元。

　　財務系統(tǒng)的另一重大任務就是資金鏈條的控制。前人曾說過：“做商業(yè)就是用7個鍋蓋不斷地在15口鍋上蓋來蓋去。”

　　當然，想蓋是蓋不住的，最好的辦法就是使資金鏈條不要“繃得太緊”，太緊了就容易“繃斷”，也就是說要盡力放松。國美在這一方面，的確是有相當準備的。

　　事實上，關于國美資金鏈條危機的傳言似乎一直就未停止過。

　　這是可以理解的，因為資金鏈的確是一個企業(yè)的生命線。曾與國美并駕齊驅的國通，2000年的銷售額與國美不相上下，也是高達30億元，利潤額達到8000萬元，但在2001年，因一則“空穴來風”式的倒閉傳言，導致上海供貨商堵門要債，而國通一時卻拿不出幾百萬元堵缺口，結果就造成了國通的“猝死”上海灘，令正雄心勃勃的國通老板戴云華“飲恨沙場”。

　　那么，國美會不會步國通后塵呢？精明如黃光裕者又豈會不吸取這“血的教訓”！

　　國美的資金控制系統(tǒng)概括來說就是三大系統(tǒng)：銀行系統(tǒng)保障、多元業(yè)態(tài)互補、資本市場支持。下面就以“銀行系統(tǒng)保障”來簡略地分析一下國美的資金鏈條構造體系。

　　國美對廠家支付貨款，一部分是現(xiàn)款，但更多的是賬期和承兌匯票。賬期的周期一般為1個月左右，承兌匯票期限一般是3個月左右。由銀行為國美擔保，國美對銀行一般支付約20%的押金。

　　銀行給國美的授信額度大約有50億，分攤在每天上，大約為1300萬元。目前國美的日均銷售額約為6000萬元，而且大多為現(xiàn)金。

　　顯然，銀行授信還無法滿足國美發(fā)展的要求，國美還必須在資本市場上找到更為保險的資金鏈條。國美電器香港上市標志著國美正式步入資本市場。這樣，國美每制造1元的利潤，就可以通過高市盈率（50倍）制造出50元的市值，通過配股、增發(fā)等手段，可以實現(xiàn)5元左右的套現(xiàn)，以擴大企業(yè)規(guī)模。

　　雖然國美的抗風險能力很強，說到底，國美的風險就在于他的整體銷售能力。因而，龐大的國美商業(yè)母艦要避免中國“民營企業(yè)短命”的怪圈，唯一的出路就是發(fā)展，再發(fā)展！

　　國美免疫―――監(jiān)察系統(tǒng)

　　“吏治”問題一直是統(tǒng)治者最為頭疼的要害問題。作為一個初具規(guī)模的商業(yè)帝國，國美自然也是無法回避的。

　　國美商業(yè)帝國已具備相當規(guī)模，既然是商業(yè)帝國，天天離不開的自然是錢財，錢財自然伴隨著的是“人欲”、“物欲”，從某種方面來說，這就是成本！“欲”的橫流，在帝國內部個體中，是一種秩序維持的原動力，但也是秩序紊亂的激發(fā)器。

　　貪污、腐敗、泄密、作假等等社會通病，已不可避免地漸漸滲入國美肌體。

　　國美的體制結構，概括起來說就是，橫向業(yè)務責任分割與協(xié)調和縱向權力監(jiān)督與衡量的經(jīng)緯組合線。

　　黃光裕絕不允許任何人以權謀私、拉幫結派。每位高管人員的名片背后，都印有“廉政承諾”：

　　本人與貴公司合作中承諾做到“三不”：一不接受客戶禮物；二不收取回扣；三不以權謀私。

　　下面還有一行醒目的黑字，總部廉政舉報電話：××××××××。

　　各要素專業(yè)化的實施，是由具體業(yè)務部門來完成。共分作四個管理平臺，即總部、大區(qū)、分部、門店。從采購到配送一律采用先進的ERP智能配送系統(tǒng)，所有細節(jié)要素及總體管理一律按照《國美經(jīng)營管理手冊》執(zhí)行�！秶�美經(jīng)營管理手冊》這本國美“紅寶書”，作為國美帝國的根本“憲法”，也由1998年的320頁，增厚到了現(xiàn)在的3000多頁。

　　為了保證各要素在“細節(jié)化專業(yè)”上的執(zhí)行力度，同時也為了避免各種諸如回扣、吃請、面情交易、腐化、不敬業(yè)等弊端滲進國美來，國美還設置了三個垂直機構。

　　一是財務監(jiān)督。國美財務實行資金使用授權審批制，但授權是變化的，變化的依據(jù)是崗位、職責、業(yè)績、執(zhí)行力，包括個人能力的審批需求和能力。職位高，并不一定授權就高，因為他這個崗位的需求不一定要高。比如說，同等職位的總監(jiān)，一個負責行政，一個負責采購，負責行政的審批權限可能只有50元，而負責采購的可能就是5000萬。一個崗位上的同一負責人每一階段的審批權也不一樣。比如說一個店長，昨天的審批權可能是1萬元，但今天有可能只有1千元，為什么？因為你的店昨天賣了200萬，而今天卻只賣了50萬！

　　在國美，審批權限實際上就是你包括你的崗位的需求與能力量化，而且是“量的變化”。

　　二是行政監(jiān)督。類似于政府機構的“紀律檢查委員會”和“安全局”，但職責卻大得多，也細得多。大到你任務完成情況，工作業(yè)績，工作狀態(tài)；小到你的領帶顏色，抽煙地點和“抽了多少支”。這類人員有國美內部的，也有社會招聘的，他們有時叫“神秘顧客”。隨著國美的不斷壯大，“神秘顧客”隊伍同時也在不斷加大。在國美工作的人都有一個感覺，似乎茫茫人海中，到處都有人在盯著你的一舉一動，甚至于連“最高領袖”黃光裕都能知道你的一舉一動。有人戲稱，這叫“泛國美恐怖”！

　　三是廉正監(jiān)督。很像政府的“檢察院”、“反貪局”或香港的“廉政公署”，專門對國美的各級負責人進行監(jiān)督。一個負責人今天吃了別人的請或者進了“卡廳”，很可能第二天黃光裕就知道你吃了誰的請，喝了幾杯酒，花了多少錢，你找沒找小姐，小姐叫什么名字。所以，請國美人吃飯或者娛樂，是一件極為困難的事。一位國美人說：“誰也弄不清，國美究竟有多少‘克格勃’，更不知道誰是‘國美克格勃’。”

　　企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)就好比一個熱爐子：

　　熱爐火紅，會被傷人―――警告性原則；

　　碰到熱爐，一定會被灼傷―――必懲原則；

　　碰到熱爐時，立即就被灼傷―――即時性原則；

　　不管誰碰到熱爐，都會被灼傷―――公平性原則。

　　“如果一個人遲到不受處罰，那么全公司的人都有理由遲到。”國美監(jiān)察系統(tǒng)確保了國美肌體的健康和活力，國美監(jiān)察系統(tǒng)有一句人人皆知的口號，叫做：少一個監(jiān)察對象，多一個模范員工！

　　國美細胞―――員工隊伍

　　國美的員工喜歡稱自己為“國美人”，國美將國美人特質概括為：敢想、敢做、充滿激情、執(zhí)著、創(chuàng)新，熱愛零售行業(yè)、熱愛國美、熱愛本職工作。也就是說，國美把“敢”字放在第一位，把“愛”字放在第一位。

　　國美要求國美人必須具備忠誠、敬業(yè)、團結、認真，學習能力強、反應快、創(chuàng)新、敢于承認錯誤和改進，能夠為大局而放棄個人小利。

　　黃光裕說：“國美努力的目標是，一定要讓企業(yè)靠制度、靠機構管理，是一個社會化的企業(yè)。”

　　國美人的核心價值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬多名國美人。因此，國美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優(yōu)質的服務，要為顧客節(jié)省每一分錢，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

　　國美的基層員工實行的是本土化的“入鄉(xiāng)隨俗”政策，因為，本地員工更了解當?shù)氐奈幕�、習慣、風俗，更容易使企業(yè)的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去。

　　“國美沒有打工者，只有商人。”這是黃光裕的用人理念。每一個國美人，只要進入工作崗位，只要坐到談判桌上，他們“打工者”的身份意識就會突然消失，他們只知道自己是個商人，他們全部都是在商場上。商場向來如戰(zhàn)場，因此，處在工作狀態(tài)中的每一個國美人，這時候都會變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)士”。黃光裕稱每一位員工為“商人”，與山姆＆#8226；沃爾頓把沃爾瑪員工稱為“合作伙伴”可以說是有異曲同工之處。

　　從國美的員工身上，人們可以看到12種動物的優(yōu)良特性：

　　像牧羊犬一樣盡職盡責

　　像蜜蜂一樣團結合作

　　像鮭魚一樣堅忍執(zhí)著

　　像鴻雁一樣目標遠大

　　像雄鷹一樣目光銳利

　　像大象一樣腳踏實地

　　像駱駝一樣忍辱負重

　　像雄雞一樣嚴格守時

　　像山羊一樣感恩圖報

　　像獅子一樣勇敢挑戰(zhàn)

　　像狐貍一樣機智應變

　　像大海一樣善解人意

　　國美激勵員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實現(xiàn)自我價值。在國美，流傳著這樣一個寓言：

　　一個獵人發(fā)現(xiàn)了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節(jié)省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來，獵狗卻空手而回。狐貍聽說了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問這只受了傷的兔子，兔子說：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”