辦公室就是辦公室，只能談公事不能想著辦私事有私交。

　　這是周文從親身經(jīng)歷中慢慢品出來的經(jīng)驗之談。有親身經(jīng)歷那會兒，周文還是個半生不熟的新人；得到經(jīng)驗之談的這會兒，周文覺得，自己已經(jīng)是塊八分熟的牛排了。

　　學校跟公司不一樣，這樣老生常談的調調兒遠不如周文的體會生動形象，參加工作，意味著你從老油條變成了小青筍，嫩是嫩了，可也得再傻一回。在學校，能干什么不能干什么，干了不能干的事怎么辦，學校的規(guī)章制度寫得明明白白，但凡有那么點落下的，也會有師兄師姐掏心挖肺不遺余力地給你補上。

　　這樣的好事，這樣的好人，在公司就遇不到。周文花了些時間，吃了點虧才弄明白，看得見的說得出的其實都不叫辦公室規(guī)則，什么好使什么難用，只可意會不好言傳。這是辦公室的“道”，周文剛找到感覺，還沒來得及頓悟，他上司老王就手把手地教了他一回。

　　平日里，老王對周文，基本也就是撇撇嘴角，心情好的時候，也就露個牙縫。突然，這位上司搭著你的肩，把你領進辦公室，擺出一副親密無間的架勢，當時周文那股子直沖腦門的受寵若驚，換誰都能體會得到。

　　老王拜托的是私事，說的是“幫我個忙”，周文一口就答應了，并且，還不可自抑地激動了半天，經(jīng)過一番思考分析，周文覺得這應該是個信號，比如，說明我在他眼里是個可塑之才？抑或，他看中我比其他人更踏實可靠？

　　不管怎么說，積極正面的心理暗示完全主導了周文，他無比熱情主動地投入了老王的私事之中。事情不復雜，做起來也不費勁，一句話就能說明白，周文就是根據(jù)老王的指示開著公司的車見了公司的客戶，為老王跑了趟腿而已。

　　周文回去復命的時候，老王臉上的每個皺紋都透著笑意，話說得那叫一個客氣，周文誠惶誠恐，一時間很難接受這樣的高規(guī)格禮遇。不過，致謝只是這場談話的前奏，“這事傳出去讓別人誤會……”才是重點。當老王不厭其煩地一遍遍強調“風言風語害人不淺”的時候，周文突然明白，他幫的這忙不是給老王家里修水管，而是用公司的資源給個人辦事，老王當然不能親自出面，說白了，他就是借周文用一把。

　　這番要求周文守口如瓶的提點好比一盆冷水華麗麗地澆滅了周文心中自信的火花，對面老王的嘴巴還在一張一合，周文突然感覺有點口苦手涼，腦子也“嗡”一聲脹大了一圈。這事，往輕了說是半公半私，往重了說就是假公濟私，倒不是說它有多么不可告人，讓周文后怕的，是被上司當槍使而不自知，萬一出事，估計還得被拋出去當個替罪羊。

　　周文驚得心肝亂顫，出了辦公室，緩了半天才回神。誰說辦私事就能有私交？那得看對方是誰，上司絕對不合適。你想啊，如果你是個兩眼一抹黑什么都不知道的楞頭青，領導看不上你；如果你是個什么都門兒清的老員工，領導不敢用你。老王選自己，完全是因為他正介于這兩者之間，不是全不了解也不是什么都懂，要的就是這個半生不熟。

　　如今，老王見著周文熱情了不少，拍肩膀，叫外號，甚至還會開兩句玩笑。不過，周文這塊八分熟的牛排，也長了閱歷，嘴上應付得熱鬧，心里卻一點沒覺得親近，反而多了些防備：您還是省省吧，吃虧也就那一回，甭想再給我使“糖衣炮彈”！

　　隱私共享源于互相信任抓住機會加強人際紐帶

　　職場也是個人際圈。想想在你的人際圈中和你關系密切的人，你為什么與他們關系密切？其實無外乎六點：了解、互動、關心、信任、依賴、承諾。

　　按理說周文遇到的是一個機會，是與領導進行了私密信息的共享從而加強了“了解”。而對于劉青，甚至已經(jīng)讓領導有了一些“依賴”。如果他們能夠再接再厲地處理這種交際過程，達成與領導的“承諾”，那么他們就真正成為領導的“內圈班底”。這一點也有研究成果支持。

　　根據(jù)賽羅、格雷恩、哈格他們提出的“領導者-成員交換理論”，領導者與成員之間在職場上一定會產(chǎn)生某種交際模式，而這種交際模式有兩種：一種是以擴展的職責和協(xié)商達成的職責（額外職責）為基礎的關系，稱為內集團關系；另一種是以正式雇傭合同（規(guī)定的職責）為基礎的關系，稱為外集團關系。當員工被劃入內集團時，其實就成了領導的“自己人”。在職場，領導真正依賴的基本就是“自己人”，領導能力的高低也正在于他們培養(yǎng)出自己班底的能力。要不為什么每個領導都會給自己的小團隊帶來特別的個性。

　　領導與下屬的每一種交換行為都為下屬確定了一個角色，那些與領導關系密切的下屬被稱為圈內人，他們與領導有大量的交換行為，雙方互相信任，喜歡與尊重。這樣的下屬受到領導的依賴，他們往往被安排承擔一些富有挑戰(zhàn)性的任務，領導可能會忽略他們的過錯，也可能把他們的錯誤歸結為外部控制的結果。作為圈內下屬，他們的任務是努力工作、忠誠地支持領導，他們的工作很可能超過正常規(guī)定的工作范圍，領導會給他們增加目標委托。而圈外的下屬則面臨不同的情境，領導可能認為他們缺乏能力與動機，給他們表現(xiàn)的機會也少，很少提拔他們，他們的作用被限制在正常規(guī)定的工作范圍內，領導對他們的績效、委托與忠誠的期望很低。

　　對于周文，也許領導想通過讓他幫個私忙來檢驗其內圈勝任性。在職場，崗位職責往往不會非常清晰，除非這個組織已經(jīng)建立起非常龐大的官僚體系——即使在這樣的體系里，也有一些責任真空地帶。于是，在這些崗位職責邊界地帶，就是領導者檢驗下屬圈內忠誠度的領域。如果周文知道“了解、互動、關心、信任、依賴、承諾”這樣的進程，也許可以乘勝追擊。但周文卻在杞人憂天中放棄了進入圈內的機會。如此一來，估計周文與領導就成為一種純粹的同事關系，正式進入外集團。而如果被領導劃到了外集團，那么從此就會真的“安全”——不會再有挑戰(zhàn)的任務降臨，自然也少了領導的信任與高期望。

　　想想看，一個人職場成長的過程，一定是在別人給予機會并很好地抓住機會挖掘潛力的過程。而且一旦被領導劃到圈外，再想重建就非常難了。要么為什么一些領導非常喜歡新人，就是期望從一張白紙開始培養(yǎng)起。也許這時的“糖衣”里并沒有什么“炮彈”，反而是一些走向成功的酵母。

　　當然了，密切關系是相互的。因此，作為下屬一方面要適時、適地、適人地傳送自己的“了解、互動、關心、信任、依賴、承諾”，另一方面也需要主動換取領導的“了解、互動、關心、信任、依賴、承諾”。

　　劉青的情況比較特別，他其實與領導并沒有多少“私密”信息共享，劉青在不由自主被領導強化成一種公共資源。

　　在職場，當一個人被大家定位成“公共資源”時，其實真的就變成了“能者多勞，勞而無功，功而多怨”。想想看，對于公共財物大家是什么態(tài)度——往往只是在用，而且期待好用，如果出問題也不會有人關心和維護。作為公共資源的劉青相當于和所有同事達成的“了解與信任”。但一個人不可能成為許多領導（或者資源分配者）的圈內人。因此，劉青被隨時犧牲是必然的，而且犧牲了也很難獲得同情——因為“應該同情他的人很多，所以也不缺我一個”。

　　最后還需要強調一下，與領導者（或者資源分配者）加強人際紐帶時，也需要有度，需要一步步試探著進行。有些領導者并不期望建立自己的影響圈，只是追求安全以做好一個“事務型”、“職位型”領導。在這樣的領導者手下，一切以安全為重，好好以“職位需求”行事即可。

　　到此，也許“了解、互動、關心、信任、依賴、承諾”這樣的互動過程被過分功利化了，其實人的職場滿意感與生涯快樂感，不一定非要有物質與權力的回報，也許信息與情感共享、彼此有所信任、達成一些問題依賴，這些本身就可以給人帶來職業(yè)生涯的滿意感與快樂。