確實(shí)，人才盤點(diǎn)是個很好的管理工具，對戰(zhàn)略實(shí)施和組織發(fā)展都起到很好的支撐作用，像GE、聯(lián)合利華、聯(lián)想等領(lǐng)先的公司一直都在實(shí)踐。目前市場上也有很多關(guān)于人才盤點(diǎn)的專業(yè)書籍，詳細(xì)介紹了如何操作人才盤點(diǎn)（How），所以技術(shù)不是問題。

但是，我個人認(rèn)為大家首先要搞明白我們?yōu)槭裁匆�做人才盤點(diǎn)（Why）。同時，我還認(rèn)為并不是所有公司都適合做人才盤點(diǎn)。

在討論之前，我們首先要明確一下什么是“人才盤點(diǎn)”。我所理解的“人才盤點(diǎn)”，全稱是組織與人才盤點(diǎn)（Organization and Talent Review），是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在這個流程中，通過對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的招聘和繼任計劃、以及關(guān)鍵人才的識別、發(fā)展、晉升和激勵等問題進(jìn)行深入充分的討論，并制定具體詳細(xì)的解決方案和行動計劃，確保組織有高效的結(jié)構(gòu)和適合的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。

 

先來看看人才盤點(diǎn)究竟能幫助公司解決哪些問題，我們先自我評估一下這些問題是不是公司當(dāng)前最急迫要解決的？如果是，那可以考慮開展人才盤點(diǎn)；如果不是或沒想清楚，那就建議大家先考慮清楚再行動。

 

很多同行以為人才盤點(diǎn)僅僅只是針對人才的，其實(shí)人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)是對于組織的盤點(diǎn)。我們首先要明確“基于公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，究竟需要怎樣的組織架構(gòu)、崗位如何設(shè)計、職責(zé)如何分配”，然后再考慮相應(yīng)的人才問題。

以筆者所在的公司為例。在2013年之前，公司的主營業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)和運(yùn)營，行業(yè)排名第三。經(jīng)過對行業(yè)生態(tài)環(huán)境的分析，我們發(fā)現(xiàn)一個很殘酷的現(xiàn)實(shí)——渠道商（如QQ、百度等）賺取了產(chǎn)業(yè)鏈中的絕大部分利潤，像我們這樣的研發(fā)商和運(yùn)營商的利潤越來越低。通過一段時間的反復(fù)思考和論證，公司確定了一個新戰(zhàn)略——以現(xiàn)有游戲業(yè)務(wù)的利潤去建設(shè)海外網(wǎng)絡(luò)渠道，然后通過這些海外渠道在全球推廣游戲。

這里不過多介紹公司戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，只是想說明為了確保公司的新戰(zhàn)略能夠落地，通過人才盤點(diǎn)可以為我們的組織架構(gòu)和人才需求與配置等方面的調(diào)整指明方向。比如在組織架構(gòu)上，我們會在原來的游戲BG基礎(chǔ)上，新增移動互聯(lián)BG和海外BG，同時也為新增BG設(shè)計了相應(yīng)的崗位/職責(zé)和HC等。

 

通過上面提到的組織盤點(diǎn)，我們明確了組織架構(gòu)和人才需求，然后我們還需要有效掌握當(dāng)前的人才現(xiàn)狀，從而發(fā)現(xiàn)需求和現(xiàn)狀之間的差距。

了解人才現(xiàn)狀，主要是了解人才的數(shù)量、績效、素質(zhì)和潛力等。我們需要知道目前哪些崗位的人才是充足/不足的，或是現(xiàn)在充足但未來會緊缺；哪些人才勝任/不勝任目前的崗位，或是可以承擔(dān)更高層次的職責(zé)。

同時還需要關(guān)注關(guān)鍵崗位的繼任計劃情況（即關(guān)鍵崗位的人才梯隊），評估出每個管理（或?qū)�業(yè)）層級的人才儲備完整度。

 

識別高潛人才是人才盤點(diǎn)的核心內(nèi)容之一，既是人才梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)，又可以明確重點(diǎn)培養(yǎng)的對象。

關(guān)于如何識別高潛人才，我曾寫過一篇文章《HR，你竟然還沒開始投資高潛人才》發(fā)布在微信公眾號中（HQD-TD），感興趣的朋友可以關(guān)注一下。

識別高潛人才最值得注意的就是評估標(biāo)準(zhǔn)和工具的問題。我知道很多企業(yè)說是有標(biāo)準(zhǔn)，但很多都只停留在一些口號或概念層面上，在內(nèi)涵和行為層面并不明確，這導(dǎo)致不同的管理者對同一個人才的判斷會產(chǎn)生很大的偏差。

但在人才盤點(diǎn)的過程中，管理者們會對一個員工的領(lǐng)導(dǎo)力、潛力等要素開展充分的討論，這個過程有助于公司不斷澄清和統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。

 

在人才盤點(diǎn)中，我們會對人才進(jìn)行綜合評估，包括業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)力、潛力、經(jīng)驗(yàn)等。根據(jù)這些評估結(jié)果，并結(jié)合人才個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我們?yōu)殛P(guān)鍵人才或高潛人才量身定制發(fā)展計劃。這樣的發(fā)展計劃針對性更強(qiáng)、有效性更高。

去年，我負(fù)責(zé)實(shí)施一項(xiàng)針對中高管的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目。其中有一個戰(zhàn)略部門的負(fù)責(zé)人明確提出希望兩年后能夠去做一個BU的總經(jīng)理。盡管是從職能部門到業(yè)務(wù)部門，看似跨度很大，但經(jīng)過我們的綜合評估，我們發(fā)現(xiàn)他的業(yè)務(wù)敏感度、戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力都不錯，潛力很好。只是之前的經(jīng)歷更多聚焦在戰(zhàn)略職能方面，缺乏BU業(yè)務(wù)運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。于是我們?yōu)樗�制定了一個為期兩年的發(fā)展計劃，包括加入一個BU的領(lǐng)導(dǎo)班子，在協(xié)助這個BU的總經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，參與該BU的運(yùn)營管理。同時該BU總經(jīng)理擔(dān)任其教練，幫助其提升運(yùn)營管理能力。另外，他還需要去參加包括財務(wù)、市場營銷等在內(nèi)的一系列的總經(jīng)理課程。我曾在微信公眾號中（HQD-TD）寫過一篇相關(guān)文章《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計思路和實(shí)施心得》，感興趣的朋友可以關(guān)注一下。

這些具體可行的發(fā)展計劃需要得到高層管理者的認(rèn)可，然后列入HR的工作任務(wù)清單，便于每個季度及時的跟蹤執(zhí)行情況。

 

可能你會說上面的這些問題都是你們公司當(dāng)前想要解決的。好吧，我還想說，“想做”不等于“能做”。如果你們公司存在以下四種情況，在我看來就屬于“不能做”或“不適合做”。

 

人才盤點(diǎn)是一個管理工具、是一種管理手段，既然是管理就會有成本，而人才盤點(diǎn)是的管理成本比較高。不僅時間周期較長，通常1-3個月不等；耗費(fèi)的精力較大，最少也得2-3個人執(zhí)行；耗費(fèi)的資源也較多，比如各種評估工具、管理者的時間精力投入等，有的公司還要請外部咨詢公司來實(shí)施。

所以，我個人建議，對于人數(shù)不超過300人、年銷售額不到一億的小公司（這些數(shù)字僅供參考，還得結(jié)合公司的實(shí)際情況），沒必要“勞民傷財”做人才盤點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)簡單且規(guī)模不大，人也不多，老板不僅是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是最高的HR管理者，人才的選用育留都會參與，隨時扒拉一下就心里有數(shù)了，實(shí)在沒太多必要做正式的盤點(diǎn)，耗時費(fèi)力，投入產(chǎn)出比不高。當(dāng)然了，100萬有100萬的做法，10萬有10萬的做法，這是另外一個話題，先不多談。

 

只有在公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)策略清晰的前提下，我們才有可能知道要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的組織和人才，人才盤點(diǎn)才有意義和價值。

對于一些正在探索商業(yè)模式、盈利模式的初創(chuàng)公司，或那些“什么賺錢就去做什么”的公司，還是不要去傷這個神了，先設(shè)法活下來再說。

 

人才盤點(diǎn)不僅僅是統(tǒng)計一下各層級管理人員比例、性別學(xué)歷職級比例等簡單的信息，還需要對人才的績效、領(lǐng)導(dǎo)力、潛力、價值觀等方面進(jìn)行綜合評估。

如果你們公司的績效管理不太完善，拿不出每個員工的有效的考核結(jié)果；或者還沒建立起適應(yīng)公司發(fā)展階段的人才標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的人才評估體系；亦或多數(shù)管理人員還不具備人才識別和發(fā)展方面的能力……我建議還是先完善這些“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”再說吧。

 

不重視分兩種：一種是高層知道人才盤點(diǎn)的重要性，但是經(jīng)過客觀的評估認(rèn)為當(dāng)下時機(jī)不成熟，這種情況沒問題；還有一種就是高層真的沒意識到人才盤點(diǎn)的重要性，這種情況就需要HR多去影響高層了。否則，做，不如不做。

重視，不僅僅是口頭上說關(guān)注和支持，還得有實(shí)際的投入。以CEO為代表的高層管理者不僅要為人才盤點(diǎn)提供方向性建議和原則，還得參與對關(guān)鍵人才的評估和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

在我的前一家公司，人才盤點(diǎn)是公司人力資源委員會的年度核心議題，每季度都有專門的主題會議。這個委員會的主任是CEO，成員包括總裁、COO、CFO、CIO、HRVP等。CEO一直都是人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的Sponsor。我的經(jīng)驗(yàn)是，高層的參與度是項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵因素之一。

 

管理不僅是科學(xué)也是藝術(shù)，需要我們在對的時間做對的事。建議大家認(rèn)真、理性的了解清楚人才盤點(diǎn)這個工具以及企業(yè)的實(shí)際需求之后，再來考慮是否要做、或者怎么做人才盤點(diǎn)。正所謂“謀定而后動，知止而有得”。

去年夏天，我曾主導(dǎo)過一次針對中高層管理者的盤點(diǎn)項(xiàng)目，接下來會寫篇心得總結(jié)。感興趣的朋友可以關(guān)注我的微信號（HQD-TD），希望對大家有啟發(fā)。

 

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作者簡介：黃欽東曾在國內(nèi)知名的HR專業(yè)門戶媒體、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)和納斯達(dá)克上市網(wǎng)游公司從事業(yè)務(wù)運(yùn)營和人才管理與發(fā)展等相關(guān)工作將近15年。長期關(guān)注人才選拔和評估、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)、人才盤點(diǎn)等人才管理和發(fā)展領(lǐng)域，并不斷探索和實(shí)踐。在此與大家一起分享這些年來我從事人才管理和發(fā)展工作的所聞、所思、所修。